文| 苏宁融资实习生研究员傅一幅朱丽娜

年轻人越来越不愿意结婚。

不久前,据国家统计局和民政部部公布数据:在2018年只有7婚姻。2‰,打它的最低值,因为2013; 相应地继续在离婚率上升,2017年突破300.2‰。如果在加上近几年表现不佳,行业的新生儿,孕产妇和儿童发展前景的出生率已经蒙上了一层阴影。

然而,要说少子老龄化,整个日本的水比我们要好得多严重。自2016年40年间,日本出生率下降后,有连续三年不足百万新生儿。然而,即使在这种环境下,仍然有日本母公司做了连续20年的收入增长,堪称典范迎风飞扬。

这是什么公司走向成功?这给我们带来的启示?详细解释见下文。

(一)

该公司是日本西松屋,始建于1956年,于1999年在东京证券交易所上市的著名,是目前商店在日本,最大的收入规模母婴店数量最多。据公开资料显示,本财年2018西松屋拥有门店981,1373个收入的总数。0.9十亿日元。

回顾发展历程西松屋,其自1997年年前,由以来,几乎一直在日本的出生率持续下降通道的全国快速扩张的步伐(见图1),在连续数次,甚至遭受的冲击重大事故。

可以令人惊讶的是,几乎西松屋一直保持着稳定的增长--1998 - 多达10个的2018财年,营业收入CAGR(复合年均增长率)。64%,远远超过日本的国内生产总值年均增长速度; 商店的数量已经从不到200的近1000增加; 也多年保持6%左右的市场份额。

根据研究广证恒生,自1998年以来在发展西松屋,大致可以分为四个阶段:

(1)1998年至2007年,收入和净利润西松屋保持两位数的增长,CAGR分别为20%和30.11%;

(2)2008年,受国际金融海啸影响,日本经济持续低迷,西松屋收入放缓至约5%,净利润为上市以来的首次下降,但在2010年恢复盈利增长;

东京大地震(3)2011年3月引发的福岛核泄漏,一些区域物流日本停止,西松屋当时有119个店铺歇业,导致2012财年净利润减半;

(4)在2013年和2018年,西松屋经历了2014年和福岛地震提高消费税在2016年,但它的收入仍然在增长,并逐渐恢复了他们的净利润。

综上所述,发展西松屋的路可在图2显示了使用。下降新生儿数量层出不穷,经济衰退和自然灾害频发的影响,西松屋能迅速扭转跌势依然保持积极的收入增长,净利润继续扩大和维修店,其中必须有它的吸引力。

所以,西松顶风如何屋?笔者认为,最重要的因素是西松屋其强大的管理能力。在这里,我们将“开源”和“节流”阐述了2。

(二)

首先是“开源”,即想办法改善或稳定的单店收入,关键在两个指标 - 业务和客户的价格,这是重要的,难以提高母婴店单店收入。

我们知道,母婴行业特定的消费群体,以满足母亲和孩子的购物需求,相比一般的超市,母婴店能提供商品更垂直,从而SKU数量和种类的非主。西松屋将自己定位于经济实惠,性价比高的母婴产品供应商,走的是高端路线,而不是亲民。因此,西松屋品牌并不像CK,LV等高端品牌那样,给人留下了非常深刻的印象。

然而,西松弱点房子天才,为了扩大品牌效应,从而实现竞争力的分流选择的地理区域垄断的方式实行集中开店,在消费者的心目中,这是该剧西松屋的客流量。

所谓区域集中开店,是指新店尽可能围绕现有门店,从而使我们在固定区域实现网点分布的高密度。根据广证报告恒生,西松屋的业务重点将在关东店,中部,近畿等核心领域,全年开放,在这众多的新店,所以巧妙地提高了客户忠诚度的核心区。

除了长期专注于店铺的核心区,但争夺在其他地区的市场份额时,西松屋也集中分布杀手。例如,在1998年进入九州地区,西松屋连续七年大量新店,使其成为新开门店数量在九州1/5的新开门店总数的。在2001年和2003年进入东北市场时,北海道的布局,西松屋也采取了同样的策略店。

在客户的价格方面,西松屋的做法是为消费者提供更丰富的产品老化,而许多类型的单店模式的发展,从而提高客户的价格水平。

自1999年以来在市场上的扩张步伐明显加快西松屋,这当然离不开支持的资本,但更关键的是,西松屋可能一直致力于满足更广泛消费者的需求 - 上一方面是扩大消费年龄群体提供更高的产品青睐; 另一种是,以提供围绕现有组的更多周边产品。

但从西松屋结构点2018的收入,是直接关系到新生儿0?6岁和孕妇用品,但该部门仅占所有公司营业收入的13%; 和收入6个月以上的儿童服装,鞋类,玩具,家具,儿童用品及其他收入核算其他来源的87%。这反映了从侧面看,西松屋早已停止运行依赖于新生儿的数量,换句话说,即使新生儿,然后数如何减少日本,也暂时不会带来实质性的影响对企业西松屋。

此外,西松屋还继续开发多种类型的单店模式,品类扩充,以适应更高的消费时代。为了扩大消费群体在原有基础上,升级门店西松屋战略较高的年龄在2012年,专注于新开门店在停车场的大型独立综合购物或条状的购物中心开设了1000多平方米的。随着时间的推移,西松屋多个不同类型的商店,这也间接有助于提升客户的价格。

(三)

然后为“切割”,即节省产品成本和运营成本,这直接关系到公司的净利润率可以得到改善,修复。

节约产品成本,西松屋策略是寻求建立自己的品牌差异化经营,而大规模采购的实施。

具体来说,西松屋自2013财年,开始推出自有品牌的智能天使育儿和儿童的服装品牌ELFINDOLL,并伴随着一声巨响操作。到2018年,西松屋童装品牌在全日本的8%的市场份额,在头部最高。

此外,西松屋还大力推行全球采购规模,与中国商人积极参与,孟加拉,柬埔寨等国寻求交易,以降低采购成本,效果非常显著。公司财报数据显示,2001年至2018年期间,西松购房成本不断下降,这是净利润可痛苦的重要原因损失惨重后逐渐修复。

除了产品成本,西松屋一直是创新管理,以提高效率,降低成本。最直接的例子是公司提倡的“超级经理制”。

快速的门店扩张,要求西松屋对客观大店经理。然而,西松屋而是创造性地支持区域经理多个商店的管理,考核的要求也受到区域而不是一个店面的整体性能,这就是所谓的“超级经理制”。因此,管理者的积极性完全被感动,让公司减少管理人员的数量需求,提高运营效率,同时也节约了人力成本。

不仅如此,西松屋还推出了“费时集中总部运营体系”,这是耗时的处理工作集中在总部,这使得产品快速显示货物的状态到店,如服装和设备机架一起,并通过类别分布。此外,西松屋也采用统一的销售方式,这使得卖场的工作内容标准化和简化,其好处是降低容易西松屋的门槛降低雇用兼职员工的成本,完善和优化结构雇员。受此影响,正式员工的数量西松屋需求下降,即使门店总数已经超过员工的正式总数在2007年,并不妨碍其业务扩张。

要简要,获胜的方式西松屋主要表现在以下几个方面:

首先,把握股市,集中在特定区域,提升当地的商店品牌影响力,增强客户粘性;

二,扩大增量市场,更广泛的受众,特别是在较高的年龄客户的需求,并不断开发出多种类型的单店模式;

第三,建立自己的品牌,寻求差异化经营,规模化采购的执行情况;

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四,加强机制创新,以质量求效益的基于超级店长和耗时的操作,如集中式系统。

(四)个

西松屋发展经验无疑是值得我们借鉴和学习。

2015年以来,“综合老二”的政策放开,中国的母婴行业迎来了新的发展机遇,人们的消费升级趋势,但也有越来越多的婴儿产品面向的消费群体具有较高品质的商品需求。特别是考虑到婴儿产品的特殊性,材料的质量优劣的质量很可能会直接影响母亲和孩子的健康和安全,这也让更多的消费群体愿意在上面的成本进行更多投资。

也正因为如此,越来越多的企业看到了隐藏在背后的母婴行业巨大的商业价值,除了在行业中的巨头,巨头们也已行动。例如,阿里宝宝注射树,收购苏宁红孩子等。,行业前景应该是海的明星之一。

然而,人们的生育意愿持续下降,新生儿数量减少,这似乎是绊脚石限制母婴行业的快速发展。但是,如果你看过以前的文字,也许你会感觉到深刻的:在日本的外部环境不景气,仍有西松屋巨头,如孕产妇和儿童也飞上风,那么我们不应该也对国内产业充分的孕产妇和儿童的信心它?

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此外,我这一代人需要知道的是:在许多情况下,内部因素比外部因素更重要。从盛转衰的日本经济,当然有因素美日贸易争端,但真正推动它进入“失去的十年”的深渊,但它是国家的房地产泡沫崩溃。这也似乎印证了一句话:命运线始终是掌握在自己手中。

“千磨万击还坚劲,任尔东西南北风,”只要我们自己的创新和勇气,即使不管有多大困难,开拓进取,总能闯出一片天地。

我觉得这是给予了非常重要的积极有益的西松屋市场。

(来源:信息苏宁财富;从图的一个网络最开头图像)

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本文链接:年轻人不愿意结婚生子了,母婴公司的生意怎么办?

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